Стратегия «что, где, когда» в условиях турбулентности
Один эксперт по коммуникациям однажды рассказал мне, что на собеседованиях в компаниях разных сфер бизнесов он получал задание написать коммуникационную стратегию. На его возражение, что для этого нужно всесторонне изучить стратегию компании в целом и маркетинговую в частности, получал удивленный ответ: «А что вы не можете написать без этого?». Мой личный опыт демонстрирует мне еще более интересный факт: зачастую под словом «стратегия» 95% бизнесменов понимают все, что угодно, но не то, чем стратегия является по сути.
Помните любимый мультфильм детства про капитана Врунгеля и его лодку, превратившуюся при определенных обстоятельствах из «Победы» в «Беду»? Именно так и обстоит дело, когда одни понятия подменяются другими, когда ситуация не рассматривается с учетом всех исходных данных, когда есть цели, но нет понимания препятствий на пути к ним. Хотите разобраться с блюдом «стратегия», узнать об основных ингредиентах и приправах, делающих его вкус уникально-успешным и создающих wow-эффект? Тогда приглашаю всех на кухню по приготовлению стратегии.
Стратегия – не цель, а способ действия
Каждая компания, организация, фирма ставит перед собой стратегические цели: ЕВITDA, увеличение доли рынка, маржинальность продукта или сервиса, котировки акций и проч. То есть мы находимся в точке А и нам нужно попасть в точку Б. Для того чтобы достичь конечного пункта, необходимо определить весь маршрут. Собственно, стратегия – это маршрутная карта, на которой должны быть отмечены ключевые способы достижения цели.
Что вы делаете, отправляясь в путешествие? Прежде всего изучаете карту, исследуете известные вам данные местности (города, страны), смотрите возможности и ограничения, читаете отзывы других путников об отелях, достопримечательностях, закачиваете навигаторы и устанавливаете полезные программы на свой мобильный, чтобы ваше путешествие прошло максимально насыщенно и вы получили радость и удовольствие.
Именно так следует подходить к созданию стратегии. Чтобы она была эффективной и вы достигли желаемого, необходимо исследовать: тенденции рынка; стратегии развития клиентов; планы конкурентов; внутренние организационные возможности вашей компании.
Нужно сформировать несколько вариантов стратегии, оценить их с точки зрения реальных возможностей компании и выбрать наиболее оптимальную. И только после этого прописать стратегический план (тактические задачи) и перейти к его выполнению и контролю.
Часто собственники бизнеса, видя чей-то успех в каком-то стартапе или бизнесе с wow-эффектом, просто копируют опыт, тем самым пускаясь в авантюру, думая: «Круто, зачем изобретать велосипед, сделаем так же, и получим деньги!». О стратегии с таким подходом вообще вряд ли кто задумывается. Однако если компании одинаково действуют на рынке, то рано или поздно это приведет к коллапсу. Во-первых, создавая конкуренцию, они сами не выдерживают более продвинутых и экспертных конкурентов. Поэтому, выбирая нишу или направление движения, нужно руководствоваться своей уникальной стратегией, и действовать не так, как другие, а лучше и эффективнее.
Даже в природе все построено на стратегии, по правилу Гаузе – закономерности, согласно которой два вида со сходными
экологическими требованиями не могут длительное время занимать одну и ту же экологическую нишу.
Этот ясный и доходчивый принцип наглядно демонстрирует, что копирование не всегда срабатывает, когда вы втискиваетесь в цепочку, где уже все места заняты и конкуренция превышает клиентский спрос на ваш продукт/товар/сервис.
Вспоминается ситуация на рынке ритейла Украины. Менеджмент одной розничной сети расположил свои магазины рядом с точками продаж другой сети с целью переманить покупателей. И несмотря на то что цены ставились ниже, чем у конкурентов, и рекламная поддержка была массированной, в результате полный провал. Почему? У второй сети была комплексная клиентоориентированная стратегия. Кроме цены, ассортимента и места расположения, она включала уровень обслуживания с четко определенной целевой аудиторией и выстраивала с ней качественную коммуникацию: постоянно предвосхищала ожидания своих потребителей, изучала меняющиеся потребительские привычки и запросы, совершенствовала процессы. И хотя цели у обеих сетей одинаковые – увеличить оборот и прибыльность своих компаний, пути были разные. Однозначно, универсальные стратегии теряют свою целесообразность не только в ритейле, но и в других отраслях.
Основной ингредиент – прогноз на завтра
Надеюсь, у вас не возникло вопроса, зачем нужно стратегическое прогнозирование. Конечно, чтобы сформировать стратегию. Вы готовы создать «маршрутную карту», то есть стратегию, если уверены:
- что будете делать в отличие от конкурентов;
- для кого будете делать (для клиентов, чтобы удовлетворить их потребности, поставщиков, партнеров, громад, общества, государства);
- где и как будете это делать;
- зачем будете делать именно это;
- какие результаты получите, делая именно это;
- почему это делаете лучше, получая преимущество.
Стратегическое прогнозирование – это исследование тенденций развития рынка, выработка бизнес-инициатив для достижения конкурентного преимущества компании и определение наиболее целесообразной концепции ее действий для имплементации стратегических целей.
Зачастую, именно этот первоначальный этап пропускается. Или за него принимают стратегическое планирование, то есть уже прописывание конкретных задач, мероприятий и ответственных за них лиц на пути достижения цели. А прогнозирование – это изучение рынка и его тенденций, изучение действий конкурентов, их достижений, а еще более эффективно – их долгосрочных и краткосрочных планов, рассматривание под микроскопом всех имеющихся на момент старта собственных ресурсов компании: финансовых, производственных, человеческих, инновационных, обсуждение нескольких вариантов действий компании, взвешивание их. И наконец – определение того самого лучшего маршрута.
Находясь в Америке несколько лет назад, я предметно изучала вопрос стратегического прогнозирования. Оказывается, этими навыками владеют 4% руководителей .Сейчас, может быть, и больше, но не более 10%.
Пропуская этап стратегического прогнозирования и сразу приступая к планированию, когда собирают топ-состав без подготовки, люди набрасывают план действий на свое усмотрение, можно вместо wow-эффекта получить эффект Why?
Чтобы заниматься стратегическим прогнозированием, нужно создавать соответствующие условия и атмосферу в деловой культуре компании. Как правило, прогнозируют либо топы, владельцы, либо их консультанты. Но поскольку сейчас столько изменений, уследить за которыми сложно, то вовлечение в данный процесс ключевых специалистов, сотрудников на местах, всех, у кого есть опыт и знания в своей сфере, имеет важное значение для целостной картины. Кроме того, вовлекая в изучение проблематики и приобщая к прогнозированию сотрудников и их руководителей на местах, можно решить несколько коммуникационных задач.
- Приобщение к планированию важно для их развития, для более широкого понимания контекста бизнеса, для их мотивации на амбициозные новые задачи, для взаимодействия с местными органами власти, конкурентами, клиентами, умения принять правильное решение в кризисной ситуации и т. д.
- Сотрудники и руководители на местах становятся приверженцами той стратегии, в создании которой они участвовали.
Жить во времена перемен
Часто сталкиваюсь с такими возражениями, мол, мировые тенденции не позволяют спрогнозировать на несколько лет вперед, поэтому о какой стратегии вообще можно говорить. Действительно, VUCA (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность), а еще повсеместная диджитализация, развивающийся и непредсказуемый искусственный интеллект – тренды, которые с каждым днем набирают силу. Однако волков бояться – в лес не ходить. Поэтому уделим внимание трем уровням актуального конкурентного состязания, на которые вы можете влиять.
- Сфера бизнеса
Изучайте не только ваших прямых, но и непрямых конкурентов, наиболее опасных сейчас. Насколько системно вы их отслеживаете, как часто проводите мониторинг, какие выводы делаете?
- Организация
Самая серьезная угроза для организаций независимо от размера бизнеса, насколько производственные, финансовые и человеческие ресурсы в ней готовы к изменениям для достижения стратегии и целей?
3.Индивидуальный подход
Знаете ли вы, что 75% лончей новых продуктов неудачны из-за отсутствия взаимодействия с коллегами в цепи сервиса. При этом 80% менеджеров компаний считают, что отлично сотрудничают с клиентами, а на самом деле это не так. Во главе любой стратегии ключевое звено – тот, кто будет выполнять ее. Если вы знаете тех, кто сыграет конструктивную роль в реализации стратегии вашей компании или наоборот, притормозит ее, тогда вы владеете ситуацией.
И в завершение хочу поделиться нашим общим выводом, который мы сделали вместе с экспертом по коммуникациям: если заказывают коммуникационную стратегию без учета стратегических фокусов компании, то это нельзя считать профессиональной работой, а только лишь профанацией.
Ирина Чернышова, Certified Change Management Professional by ACMP, USA, CEO Change Impulse